臨近十一國慶長假的前一周,位于北京順義區的順豐速運北京區的分撥中心并沒有因節前業務量的增長而變得忙亂。不到11點,門口已整齊劃一地停放著一排依維柯運貨車,正對著的大門外,一群年輕的小伙子有說有笑,他們等待著馬上從首都機場運到這里的貨物,“其實我們現在幾乎不需要人工分撿。”一位分撥中心的負責人說,這片占地一萬多平方米的分撥中心于今年剛搬入。他顯得興奮又無奈:“隨著業務量的增加,以前的地方早已無法承載現在的業務量,搬過來后,不僅租地成本增多(至少是以前的3倍),而且全自動的機器設備成本更高。”

　　雖然已經是國內最大的民營快遞公司,但順豐始終對外界保持著一層神秘的面紗。這種神秘感源自一種刻意的低調,其創始人王衛迄今從未接受過任何媒體的采訪。1993年,22歲的王衛在廣州順德創立順豐速運,那時僅有6個人。2011年,這家公司的銷售額已經達到150億,擁有15萬名員工,年平均增長率50%,利潤率30%。

　　“順豐絕不是故意地保持低調,它就是這樣內斂,只能慢慢改變。”李雅(化名)是順豐總部公共事務部經理,曾在剛進入公司的前兩年試圖改變順豐對于外界的神秘形象,但她多次嘗試之后覺得太難,最簡單的例子是,倘若隨便叫一位順豐的副總或高管出現在公開的場合,都會讓他們尤其緊張。而鑒于王衛的低調,和順豐的多位高層接觸時,他們大多都在采訪結束為難地表示要隱去職務和姓名,理由是:“王衛都如此低調,我們最好不要出來拋頭露面。”另一位副總更是直言:“出來說多了,不管是經驗還是困難,但最終的壓力會施加到公司內部,與其這樣,不如腳踏實地地干,這樣心里踏實。”

　　在順豐優選的總裁劉淼看來,王衛是他見過的最有錢的工作狂,這多半源于王衛創業初期保留下來的職業習慣。19年來,他每天工作14個小時再正常不過。有高管說王衛是那種很有危機感的人,三個月沒有創新和變革,就會讓他有危機四伏的感覺。

　　劉淼如今回憶起10年前和王衛相識的情景,依然覺得好笑。當時,劉淼帶著王衛去見單位的部門領導,卻被領導誤認為是劉淼的司機,在劉淼看來,十年前的王衛和現在區別不大,他穿著簡單但干凈利落,白襯衫、牛仔褲、雙肩包、運動鞋是他經常的裝素。正是這樣一個樸素至極的人用近20年的時間顛覆了中國快遞行業的奇跡。

　　轉型史

　　在積弊深重的快遞行業,順豐如何實現對行業既有格局的顛覆,恐怕還要追溯到其幾次重要的轉型。

　　順豐成立初期,為了節約成本、加快速度,在順德之外,順豐的快遞網點多數采用合作和代理的方式。在松散的加盟體制下,對地方網絡的管理很多時候也是一紙空談。這讓高速擴張中的順豐很快面臨失控的危險。最嚴重時,順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶,自立門戶,成了順豐的競爭對手。

　　這時的王衛已下定決心拋棄加盟制,他開始強勢地進行收權,但收權過程并不那么順暢,當時,曾一度傳言有可能讓王衛付出生命的代價,時至今日,王衛走到哪里,總有幾位隨行的保鏢跟從。

　　2002年,順豐正式從加盟制轉為直營制,并在深圳設立企業總部。這使其成為國內僅有的兩家采取直營模式的快遞公司之一,另一家是國有的EMS。當時,國內快遞企業大多走的是“快遞優則物流”的路徑,而順豐在一開始便按照客戶細分設計了自己的產品價格體系,高端和低端都被舍棄,只做剩下的中間端客戶群。同時,順豐也明確了產品定位:主要做中端的文件和小件業務,不做大件重貨的運輸和派送,且以商業信函為主。

　　在快遞行業分析師徐勇看來,王衛對市場的判斷總是迅速而敏銳。王衛很早對順豐的戰略指導思想中,便定下先做區域性快遞公司,而后才是全國性快遞公司。直到現在,除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外,順豐的產品定位一直沒有任何改變。

　　這些優勢無疑讓順豐很快沖到了行業的前列,2003年,正值“非典”疫情時期,航空公司的生意非常蕭條,當時,順豐的業務量一直在增大,這讓王衛很快意識到“商機”,順豐與揚子江快運簽下合同,成為當時國內唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業。隨后,順豐又與多家航空公司簽訂協議,利用國內上百條航線的專用腹艙,負責運送全國各地的快件。

　　事實上,王衛很早就意識到“飛機快遞”這種模式,是讓自己在細分市場中進一步建立競爭優勢的最佳選擇,更重要的是,運用飛機工具提高了運營效率,運營成本還能被無形地分攤。

　　順豐的這一舉動曾一度引起業內的高度關注。在中國快遞協會的副會長達瓦看來:“王衛是個非常有判斷力的人,他很會抓機會、看得比別人遠,順豐幾次的變革都與他有著必然的聯系。”一些跟隨王衛多年的副總都更愿意把王衛看作“總司令”,他甚至被順豐人視為“精神領袖”,而順豐所建立的“規則”也在一定程度上顛覆了整個中國快遞業的格局。

　　快遞業的黃埔軍校

　　在順豐速運集團的副總裁楊峰看來,王衛是個責任感很強的人:“他想做事,他辦企業的根本目的不是掙錢。”在前兩年金融危機最難的時候,順豐沒有裁掉一名員工,不論在公司內部講話里,還是在公開的會議場合,王衛經常強調“收派員才是順豐最可愛的人”。事實情況是,每天上午的8點,順豐的15萬名員工便分布在城市的各個角落,如何來管理這些員工,讓他們有歸屬感并認可公司,靠的無疑是制度和文化。

　　在徐勇看來,順豐最難能可貴的是始終堅持專業化的發展環境,不被其他利益所誘惑,在前些年多數快遞行業都紛紛轉型力求賺快錢時,只有王衛在埋頭研究如何能夠更加專業化、標準化地提高效率,讓用戶有更好的體驗。

　　這種專業化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力,正因為對信息化、標準化的大量投入,使得順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

　　順豐曾一度被外界比作快遞業的“黃埔軍校”。大多數跟隨王衛的高管們都評價王衛是一個很“規矩”的人。例如,為了確保一線收遞員有足夠的收入回報和客戶,公司規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑,并專門劃給指定的人經營負責。

　　事實上,順豐發展到今天的獨得秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入,高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。其收派員的基本工資并不高,但收入全部根據工作業績提成,每個月的收入都是可以預期的,并非常穩定。在順豐,每個快遞員都是自己的老板,因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶的認同,而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

　　在順豐北京區的監控調度中心,能通過其內部監控系統清楚地看到從客戶預約下單到順豐收派員上門收取快件的過程。這些散布在全國各地的近15萬名收派員,都會人手一個看起來有點像PDA的巴槍。附近有客戶要求上門取件,呼叫中心會及時通知到個人,它最基本的功能就是幫助完成快件的現場跟蹤。

　　而在服務標準上,順豐也制定了不同于其他快遞公司的標準。例如,順豐不收同行代理的快件,在一些硬性規定上,公開的快件價格不會有任何折扣和優惠,另外,順豐對收派員的培訓考核也非常嚴格,不合格不能上崗。從順豐內部的高管口中得知,在順豐的員工,上至高管,下至普通管理員工,幾乎都在正式進入崗位前在基層做過一段時間的收派員,這是順豐至今都保留的“規矩”。

　　在順豐的價值觀里,除了給員工一份體面的收入,還要讓員工有尊嚴地工作。采訪時,曾遇到一位在順豐工作5年的司機,今年他剛通過晉升機制成為一名真正的管理人員,順豐最令他敬佩的是兩點:一是對員工負責,除了保證收入,還給員工的家屬各項補貼和福利;另外,順豐會給員工提供學習的機會,員工可以通過內部的晉升機制不斷升職。直到現在,順豐還保留著曾經建立的晉升機制,據說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

　　但順豐的成功之處恰恰也是其面臨的危機之處。也有專家評價順豐這種自己培養管理人員的機制弊在很難突破快遞以外的其他領域,例如順豐從2010年一直在嘗試做電商,但均沒有獲得太大起色,其最主要的原因還是在專業人才方面的匱乏。

　　艱難的增長

　　這是一個快遞業瘋長的年代,但近幾年的快遞業也開始呈現不同的態勢,面臨的不再是以前的門檻低、投資大、周期長等問題。順豐集團的一位副總裁說:“快遞業近幾年已開始從一個輕資產行業變成重資產、高科技行業。”他透露,隨著順豐目前業務量的增長,順豐的各種管控系統也一直在不斷改進,目前已升級使用第四代系統。

　　如果把中國快遞市場比作一桌宴席,達瓦的形容是:“這桌飯大得不得了,吃都吃不完,根本不用搶。”

　　可是中國民營快遞企業的反應卻是吃得不那么爽。他認為,未來中國的快遞行業拼到最后的就是服務,而目前的矛盾是現有的快遞企業遠不能滿足市場需求,大多數公司還僅停留在低價競爭階段,遠談不上技術和服務。

　　本報記者從一位郵政系統的專業人士那里了解到:“中國的快遞市場至少有1000億件。美國3億人口,一年快遞總量是80億件,我們今年會突破40億件,再翻一番才達到美國的水平,目前頒發牌照的快遞公司是8000家。”快遞業所面臨的挑戰自然不容忽視,連同順豐這樣規模足夠大的公司。正如達瓦斷定的一樣:“近五年快遞業的主要矛盾是服務能力滿足不了市場需求。”

　　《2011-2012中國快運發展報告》發布數據顯示,2012年上半年快遞服務企業業務量同比增長51%,預計全年快遞業務量將達到48億件,收入有望首次突破1000億元人民幣。節節高升的增長速度顯示著這個行業的日漸繁榮,但這組數據并不會讓王衛有些許欣慰,因為他在乎的企業利潤并未見漲,受到成本提升的擠壓,利潤空間甚至越來越小。“拿到手的利潤很薄,越來越薄。”中國物流協會常務理事長劉建新分析,經營成本不斷上升是整個快遞行業面臨的困難。

　　首先是人工成本上漲,快遞企業是勞動力密集企業,物價每年以5%-8%的速度在上漲,人工成本以5%以上的速度增長。順豐的一位營運負責人張某稱,順豐攬著15萬員工生計的大攤子,這副擔子顯然正變得越來越沉重。

　　其次是油價上漲,物流快遞本身就是燒油的行當,而油價以15%的速度在增長。

　　再者是用地成本驟增,物流中心和集散中心的用地量非常大,但買一畝地從過去的十萬五萬漲到現在的幾十萬甚至百萬。順豐北京一些配送中心的租金從2001年的兩三萬漲到了現在的30萬,漲了10倍之多。對加盟制企業來說這方面的負擔要輕一些,但對于堅持直營的順豐來說這塊是繞不過去的重資產投入。

　　不僅如此,再加上賦稅、企業管理成本、信息系統等投入的增加,這些硬成本硬增長成了企業無法解決的難題。面對巨大的成本壓力,順豐不是沒有考慮過漲價,前年順豐調價每500克上漲兩塊。但1%的價格漲幅在5%的人工成本漲速、15%的油價漲速和10倍的地價漲速面前顯得是那么微不足道。達瓦說:“前年漲了一兩塊是理性回歸,完全還沒有到位。快遞在郵政業處于高檔服務,服務是需要成本的,什么服務就該拿什么價格,下一步要進行轉型升級,必須要引導通往以服務品質定價的路徑。”

　　對順豐而言,挑戰還不止于此。中國整個網購6億人買東西,今年接近50億快件總量,其中一半以上是來自電商。王衛已經意識到,沒有電子商務這塊業務,意味著會被這個行業拋棄。“四通一達”80%的業務是來自于淘寶,而順豐的電子商務業務量占比不到10%。在采訪一位業內資深人士時,他果斷地認為順豐切入電子商務為時晚矣。“順豐一直沒有切入到這一塊,它現在也想切,但已經切不進去了,因為‘四通一達’已經差不多瓜分完了。”

　　一邊為戰勝國內對手、維護江湖地位出招,王衛一邊還要抵擋聯邦快遞、UPS兩家外資快遞來勢洶洶的殺入。后者的殺傷力無疑是更大且更不容忽視,因為順豐的中高端市場難逃被侵蝕和分流的命運。

　　問及業內人士順豐目前發展最大的瓶頸是什么,回答都是資金。解決辦法之一是向銀行貸款,這對于打著民企烙印的順豐不太容易。另一條路是上市,王衛的顧慮也是極多。他曾私下和劉淼聊天談及上市的問題,王衛擔心融資上市之后,公司會有一些迫于贏利的壓力,做出一些不符合長遠發展的決策;另一方面,從管理團隊來講,錢一旦多了就可能出現浮躁的情緒。這些年,始終有投資人在尋找王衛,但王衛要么不見,要么婉拒。一位業內人士甚至認為作為香港人的王衛對大陸的政策是琢磨不透的,或者說他是心存戒備的。

　　事實上,在順豐內部,尤其是近兩年隨著公司業務量的上漲,每一個環節都在高速運轉,這種壓力在撲向每個人。在靠近機場的海關大廈八層是順豐今年新搬進的呼叫服務中心,走廊上,一個女員工朝著九層說:“我們的樓上住著‘大灰狼’(指DHL)。”

　　楊峰坦陳內部壓力非常大:“對現在國內外快遞行業的形勢,我們還是非常有危機感,現在各項成本都在上漲,利潤越來越薄,走出去也挺難的,國外快遞企業的壟斷性很強,他們會把順豐當成很強的一個競爭對手,會不斷打壓。而順豐前期在外國的投入上一直大量投錢,根本不存在賺錢。”

　　達瓦認為,順豐的利潤下降也和直營有著必然的關系。原因是直營投錢最多的在集散中心,而每個省的集散中心至少要200畝以上的土地,此外還有廠房、計算機系統、機械設備、用工人數等等成本。“這種手機似的一鍵控制自然有好有壞,如何充分利用顯然不是一件簡單的事情。”

　　新嘗試

　　內憂加外患,無論想與不想,王衛都有必要做出一些調整了。從“四日件”到順豐優選,從便利店到順豐寶,順豐已經左右開弓了,它希望通過信息流、資金流、物流三流合一,走出一條不同于其他快遞企業的路。

　　不可否認的事實是,順豐已經很難再直接“切入”電商的藍海中。在今年8月,順豐宣布推出首款經濟類快遞產品“四日件”,主要針對陸運方面的業務,面向異地快遞,包括化妝品、光碟、奶粉、電子類等航空渠道無法寄遞的品類都可用“四日件”寄送。外界曾評價順豐此舉意在從四通一達手中奪回20%-30%重價格輕時效的客戶歸為己有。

　　“王衛對郵政業理解在深入,體會出市場需求的層次。”達瓦評價四日件是對快遞市場細分的產物。事實上,這一產品的升級正是基于陸運資源的不斷充實,對航空配送空白區域的一個補充。

　　在這種情況下,強化優勢領域的競爭力或許是一條更為有效的發展之路。盡管順豐在快遞領域早已成為領軍品牌,但對于利潤同樣可觀的淘寶陣地,其業務量僅不到順豐總業務量的10%,而另一個事實是,“四通一達”幾乎壟斷了淘寶賣家的9成快件量。不僅如此,隨著“四通一達”以及其他中小型快遞逐步開始加盟轉直營的改革,與領頭羊順豐速運的差距在逐步縮短,倘若順豐再不有所發力,今后涉入的難度無疑會更大。

　　早在兩年前,順豐已試水電子商務。2010年8月,“順豐E商圈”投入運營,不過,該項目隨后停止了在內地的經營,目前僅在香港地區開展業務。曾有無數人問過王衛,為何又把還未正式上線的電商平臺給關掉。王衛的考慮是,首先,順豐已有的業務足夠去做擴展。其次,電商物流的業務大多偏低端,靠打價格戰取勝,而順豐的業務卻一直是走中高端定位。而其定位中高端市場的戰略與如今的“順豐優選”頗為相似。

　　王衛私下曾和達瓦討論打造優選平臺的事。“他問我行不行,我說未嘗不可,只要你的網絡可以做,可以向產業鏈的上下游延伸。電商和快遞有融合的方面。無論是快遞還是電商,都能看到自己臨近的延長線掙錢。”達瓦認為王衛做電商的判斷和定位都與其香港出生成長的環境有關,近幾年他看到了這個市場大量的需求存在。

　　“順豐做電子商務是有初衷的,順豐優選,并不是迫于上游下游的擠壓,也不是反彈,而是希望做一個能夠銷售健康安全的進口食品的網絡平臺。”順豐優選的總裁劉淼拋棄仕途下海陪王衛冒險。

　　在業內人士看來,順豐定位中高端市場是聰明之舉,因為目前中國中高端電子商務市場競爭力很小,這部分消費者對價格敏感度較低,市場空間較大,這都能為順豐帶來較高的附加值。

　　而王衛此次在電商市場下的一盤棋,看似迅速,實則經過很長時間的考量。

　　在徐勇看來,王衛最明智的一點是沒有在原來的平臺上做電商,按照國際慣例,在專業化的基礎上向多元化延伸,一定要拆分。“宅急送之所以轉型失敗,是因為當年在一個平臺上去運作不同的多元化產品,拆分的優勢就是對主業不會有影響。”對順豐而言,快遞是主業,順豐優選只是一個子品牌,優勢則在于初期先利用順豐的品牌優勢去拓展優選的市場,一旦優選的品牌失敗也不會對快遞主業產生影響。

　　但有一部分觀點認為順豐既沒有零售經驗也沒有電商經驗,無論是便利店還是順豐優選,都只是嘗試性的步伐,一旦失敗就撤回。嘗試意味著投入不會太多、見好就收,而轉型則預示著一次快遞業的大跨界。

　　從目前掌握的情況來看,順豐在北京開設的“順豐店”不到幾個月的時間便已關閉了部分便民業務。優選方面,物流子系統跟大網順豐是獨立的兩個系統,并沒有說是運用順豐已有物流的基礎和網絡。整個優選的營運是需要燒錢的,劉淼稱,原計劃是在今年北京的業務開通之后,接著在上海、廣州開始大刀闊斧加快速度擴張的,但順豐優選上線幾個月以來,并沒有得到他想像的成績。“多少有些受挫,我以為憑借順豐的品牌,優選上線的成績至少不是現在的樣子,現在看整個投入是要有一定的控制和節奏。”

　　在優選上線之前,王衛曾特意從深圳到北京,給優選的高管開會,他再三強調:“順豐優選是不能失敗的項目。”聽王衛聊過順豐優選的人都堅信這不只是一個簡單的嘗試。“因為王衛很節儉,不會這么浪費。”用達瓦的話來描述,王衛的每一筆錢花在什么地方,他自有分寸,“據我了解,他也是做了市場調研反復論證的。順豐開會就是吃盒飯,成本核算得很好。國有公司的成本核算像吃中餐,誰吃了哪個菜吃了多少都不清楚,王衛的企業管理像吃西餐,誰的盤子里有多少、吃了多少,都一清二楚。”

　　王衛顯然是有很大的危機感,除了上述四個動作,順豐在海外市場的布局也早已經啟動,其陸續開通了美國、東南亞諸國的收發快件業務。但順豐的國際化被認為是未來不可知的國際化。與聯邦快遞和UPS等世界性企業相比,順豐只是雛鳥一只,羽翼未滿。

　　客觀的現實情況是,目前對順豐而言最大的競爭,不是來自外資,而是整個市場競爭不規范,低價競爭,惡性競爭,還有法律法規滯后。一方面是順豐面臨著市場的惡意競爭,價格不能漲(同行都依靠低價),企業要開拓市場,成本就很高,自然難做。但國內的大多數快遞企業為了能依靠低價競爭,都不會按照法律規定去繳納必要的費用,比如員工的社保,這對順豐而言相對不公平;第二,相關法律法規滯后,市場經營環境不佳,例如現在快遞車輛進城難、停車難,以及進校區難、進社區難。第三是快遞賠償法律始終不明確。

　　為了應對市場的變化,在多元化發展的道路上,順豐付出的并不少。今年顯然是順豐格外活躍的一年。但跨界容易越界難,對順豐來說,無論是電商還是國際化,難度都可想而知。一位順豐的高管透露,今年順豐的一系列動作都是老板的布局,也都是嘗試,至于試探的結果如何,都很難說。